ワークプレイスの技術変革を受け入れる方法

JLLの「Workspace reworked」レポートによれば、現在我々は技術革新の第3の波のただ中にあり、計算力の飛躍的進化をもたらすデジタル・エコシステムや無数の接続端末、ユビキタス接続、莫大なデータがこれを推進している。最終的に、このエコシステムはあらゆる業界に浸透し、混乱をもたらし、事業を変容させ、長らく確立された企業のあり方を一変させるだろう。

以下のイメージは、2030年に予想される変化を示している。

事業を将来に備えさせるには、どうすればよいのだろうか。まず、以下から始めよう。

技術を受け入れイノベーションを開始する

デジタル・エコシステムはハードウェアとソフトウェアの両方で構成されており、後者（ラップトップ、タブレット、スマートフォン等）が過去20年間の業界変容を牽引する基盤となってきた。アマゾンを例にとると、書籍販売の電子化にソフトウェアを活用することで、新たな分野に進出し、小売業界に革命をもたらした。ネットフリックスにも同じことが当てはまる。同社は、オンライン・ビデオ・ストリーミング・ソフトウェアを使って顧客に他社のコンテンツやオリジナル番組ライブラリを提供することでメディア業界を変容させた。

現在のデジタル環境の変化は、ソフトウェアが新たな分野に浸透することを可能とし、顧客に対する価値創造の方法が再定義されている。JLLのレポートもこの見解を共有し、将来的にソフトウェアがあらゆる事業の運営の中核をなすと述べている。基本的に、それは全企業がテクノロジー企業となる必要があることを示す。適応できなければ排除されるのである。

この変化を乗り切る一つの方法として、専門のイノベーション・チームを設置し、イノベーションの動きを率先して組織内に取り入れ、イノベーション文化を構築・育成することを助けることが考えられる。シニア・ステークホルダーがこのチームの構成を指示しているようであれば、戦略は成功しないだろう。優秀な従業員は他のプロジェクトに忙しいことがほとんどだからだ。このため、イノベーション・チームは平凡なメンバーや嫌々ながらの参加者で構成されることもある。著述家であり非営利イノベーション・コンサルタント会社の創業者でもあるマシュー・グリフィンは、「How to Build a Lean High Performance Innovation Team」の記事で以下のように指摘する。「イノベーション・チームは、とてつもなく好奇心が強く、親身で、献身的で、情熱的な、行動で率先するメンバーで構成されなければならない」

新商品をより早いペースで開発

組織が遅れをとらないようにする。常識にとらわれないソリューションで他社と差別化するのである。ゴールドマン・サックス、プレディクス、フォード等、多くの企業がイノベーションを開始して、既に先進的技術をプロセスの合理化や優れた意思決定に活用し、クライアントの価値創造の原動力としている。例えば、ゴールドマン・サックスは先日、同社がビットコインのブロックチェーン・アーキテクチャに基づき開発したデジタル通貨SETcoinを発表した。これは、ほぼ即時の取引執行と決済を提供して取引慣行を一変することを目標としている。

より多くの商品が事実上「ソフトウェアに定義される」ようになるにつれて、商品寿命は短くなり、採用が加速度的に増えていく。従来、商品寿命は物理的な陳腐化により決定づけられていましたが、今やソフトウェア更新の間隔がその決め手となっている。例えば、高級電気自動車メーカーのテスラは坂道発進に問題があると気づくと、自動車の交換ではなくそのOSの更新で問題を解決した。変化が加速するにつれて、今や柔軟性と企業が新たな成長源の発見に対応する速度にプレミアムがついている。

労働力の再編

たゆまぬ技術発展が進む中でイノベーションを求める圧力は、私たち全員が仕事の内容や方法について再考する機会をもたらしている。労働力をどのように再編するかによって、競争上の優位がもたらされる可能性がある。

未来の企業は、より身軽で敏捷であると予想され、急速に変化し続ける企業環境の下で競争するため、コア・コンピタンスにより集中できるようになるだろう。労働力は、コア労働力（従業員）、臨時雇用者、自立型労働者の三つに大きく分類される。従業員は組織の中核的事業に携わり続けるが、企業がより流動的なフリーランス労働者や人材プラットフォームを通じたスペシャリストの活用を増加する中、ノンコア作業はアウトソースされる割合が高まる。他方、よりプロセス主導型の業務は機械化されよう。既存の職業の半分近くが今後20年間に自動化され、人工知能やロボット工学がより一般的となるだろう。